ПРИДНЕСТРОВЬЕ

За три года не сделано ничего для поддержки отрасли. Винодельческая промышленность гибнет, а мы продолжаем обсуждать будущий урожай винограда.

18 июня Высший экономический суд принял решение о признании компании Acorex Wine Holding несостоятельной. Акционеры рассчитывают на предусмотренную законодательством возможность реструктуризации.

В течение нескольких лет эта компания считалась одним из лидеров на молдавском винодельческом рынке: здесь выстраивали грамотные бизнес-процессы, сюда приглашали иностранных консультантов, которые помогали создавать правильные вина, продукция этой компании неоднократно получала золото-серебро- бронзу на международных конкурсах. Однако сегодня руководство холдинга говорит об изменившихся условиях после российского эмбарго, помноженного на мировой кризис. И в этих условиях такой винодельческий "колосс", каким был Acorex, уже не актуален. О причинах несостоятельности еще недавно передового бизнеса мы беседуем с генеральным директором и одним из владельцев Acorex Wine Holding Сергеем Борцом.

- К сегодняшнему судебному решению привело понимание очень глубокой депрессии, в которой мы оказались. Отдав 15 лет жизни определенному делу и в результате бездарно развалиться - при том, что мы мы могли и можем, - у этой ситуации есть свои причины. Прежде всего, это трагедия 2006 года, когда Россия объявила эмбарго молдавским винам. Сегодня экономические издания России пишут по поводу "боевого задора" Онищенко по отношению к Белоруссии - мол, сколько можно применять одни и те же приемы: сначала некрасиво поступили с Грузией, очень некрасиво - с Молдавией, теперь - с Белоруссией. Для кого-то это "очень некрасиво", а для нашего предприятия - реальность, в которой 430 человек потеряли рабочие места.

В 2006 году мы физически лишились оборотных средств в виде тех продуктов, которые были опечатаны и закрыты на территории России - 3, 9 млн бутылок вина. В то время нами было взято кредитов у коммерческих банков совокупно на $11 млн. Эти средства были вложены в товар. Порядка 14 млн литров вина, произведенного за счет взятого в кредит винограда, оставалось на складе. Страна заперта, вино девать некуда, и как огромный подарок молдавские банки через 3-4 месяца повышают ставку в среднем с 12% до 23%. Мало того, что мы платим проценты за мертвые деньги, нам еще подняли ставку, причем безапелляционно. Мы посчитали, что только наше предприятие заплатило кредитных процентов с 2006 по 2009 год - $2,8 млн. Кроме резкого увеличения банковских процентов, тогда же выросли расходы на сертификацию - оформление бутылки вина стало обходиться на 6 - 9 центов дороже.

Когда мы апеллировали к правительству, мы предлагали много разных решений спасения отрасли. Мы говорили: не надо нам дарить эти деньги, дайти гарантию банкам на 10 лет, уберите кредитные проценты, мы отработаем их за 10 лет, когда ситуация стабилизируется. Однако проблема эта не решена по сей день. На прошлой неделе проходило заседание Молдова-вин. И зал реагирует одинаково: за три года не сделано ничего для поддержки отрасли. Винодельческая промышленность гибнет, а мы продолжаем обсуждать будущий урожай винограда. Уже сейчас многие виноградари разводят руками, жуткая растерянность на их лицах - людям надо платить зарплату, тратить средства на химикаты, обработку виноградников, а что делать с виноградом осенью, когда выход на Россию так и не решен?

Кроме внутренних проблем, на эмбарго наложились еще три внешних фактора: в России сначала сменили марку, через три недели - правила хождения этой марки, потом правила торговли водкой. Алкогольный рынок в России в этот год был практически раздавлен огромным катком. В то время мы оценивали совокупные потери молдавских предпринимателей в $180 млн, а российских - $ 800 млн.

Все это время мы пытались спасти компанию: два раза сокращали персонал, перенесли определенную часть производства в Россию, закупили виноматериалы - чтобы поддержать наши марки на российском рынке и не дать им уйти с торговых полок. Но алкогольный рынок в России ставился по новой, половина дистрибьюторов ушло, бизнес резко подорожал - практически в два раза, мы несли дополнительные затраты. Раньше, чтобы торговать на российском рынке, нам нужно было примерно $10 млн оборотных средств. Потому что виноград, потому что товар в пути, на складе, минимум 60 дней отсрочка, потом обратно - этот цикл стоил 10 млн. После того, как в Молдове и в России ввели дополнительные процедуры, которые стоят денег, плюс увеличились расходы на транспорт - все это сказалось на цене одной бутылки вина, и мы попали в дорогой сегмент, продажи в котором не оправдали наших ожиданий.

И тем не менее, мы не опускали руки. Опираясь на авторитет, мы получили $2,5 млн в виде товарного оборотного кредита у российской компании, которая производила наши вина, еще около $2 млн мы получили у российских банков - тоже под оборот. Но все это покрывало максимум 30% необходимых средств. И в таких тяжелых условиях мы работали, и уже начали понемногу выкарабкиваться, как 16 сентября прошлого года упала российская биржа. Ровно на следующий день росийский банк опустил нам шлагбаум, и всю выручку, которая поступала на счета от нашей продукции, стал сливать на погашение кредита, не оставляя средств даже на зарплату. Резко задержались платежи по всей дистрибуции, потому что не платили магазины, не пропускали банки, началась натуральная вакханалия. Как только наш производитель услышал, что у нас такие проблемы и что банк забирает деньги, он тут же прислал бумагу о том, что до 1 декабря желательно погасить задолженность по товарному кредиту. И получение этого письма формально поставило крест на всей нашей деятельности, потому что без денег делать ничего нельзя было - в Молдове их нет, в России забрали. Чтобы уйти достойно с росийского рынка, мы четыре месяца собирали дебиторку, рассчитались с банком и с производителем, распустили людей, фактически ликвидировались наши компании в России.

- Ваша компания активно развивала европейское направление экспорта, и даже вина разрабатывались под вкусы европейских заказчиков. Это направление вас не спасло?

- При 23% годовых на 10 млн несуществующих долларов? Поскольку в месяц мы должны были платить по $200-300 тыс. и неважно откуда - мы не могли покрыть все свои затраты доходами с этого направления. Кроме того, на европейских рынках тоже началась стагнация. Если до 2008 года мы поставляли, к примеру, в Англию, до 500 тысяч бутылок в год, то сейчас 370 - 380 тысяч.

- Рассматривались ли инвестиционные проекты для спасения компании?

- В прошлом году я принял порядка 12 команд, которые рассматривали вопрос по инвестициям в компанию и погашению наших обязательств перед кредиторами. Очень реальные были контракты с американскими, с американско-российскими фондами. Переговоры поначалу шли успешно, но энтузиазм инвесторов таял по мере того, как развивался международный кризис. Последние звонки были в декабре 2008 года. И поскольку к началу 2009 года накатила третья волна требований кредиторов, которые понимали, что дело пахнет керосином, и начали арестовыввать наши счета, акционеры компании пришли к выводу, что другого пути нет, кроме реорганизации. При такой общей вакханалии, при паденни всех рынков, массовой девальвации валют. А у нас такой крепкий лей... Кстати, когда мы банкам уплатили $2,8 млн кредитных процентов, мы еще $1,7 млн на курсовой разнице получили убытков.

Три раза наши акционеры собирались в январе этого года. Мы внимательно изучили законодательство - оно реально дает возможность в течение трех лет попытаться спасти предприятие. Какие аргументы выдвигали наши акционеры? У нас есть технологии, есть специалисты, мы ставим своей целью не разбазарить активы, оставить их управляемыми, сохранить клиентскую базу. Единственное - в Россию больше ни ногой ни при каких обстоятельствах. Только по предоплате, если найдется какой-то клиент.

- Какую процедуру предусматривает законодательство в случае вашей компании?

- Мы считаем, что в нашем случае реально провести плановую реструктуризацию. 27 марта мы обратились в суд, наше дело было принято в производство. На этом основании был снят арест со всех счетов, все пени были отменены. Три месяца дело расматривалось судом. За это время мы перестали нарушать сроки, подтянули отгрузки, успокоили клиентов, что не надо от нас отворачиваться, что мы вернемся в нормальное состояние. 18 июня суд признал компанию несостоятельной. В настоящее время у нас готов план реструктуризации. Но сначала надо организовать кредитный комитет, убедить всех кредиторов проголосовать за этот план, после этого он должен быть представлен в суд. Если суд его принимает, то статус несостоятельности будет заменен статусом предприятия в состоянии реструктуризации.

Кредиторов у нас порядка 130, 80% - это банки, с которыми мы имеем залоговые договора, им тревожиться нечего. Они очень переживали, что конкурсный управляющий начнет грабить компанию, и меня дергали по этому поводу. Но мы много сотен тысяч долларов потратили на управление, на бизнес-процессы, систематизацию, регистрацию в ай-ти системах. Конкурсный управляющий, которого назначил суд, - человек вменяемый, его задача - соблюдать законность разделения платежей, чтобы не пострадал ни один кредитор. Мы находим общий язык. Наша задача - не допустить ликвидации. Мы будем биться за это, и никому не дадим растащить предприятие.

Я считаю, что клиентов до 2-3 млн бутылок в год мы вести можем. Сейчас надо сконцентрироватться, чтобы выйти на положительные результаты, а потом двигаться дальше. Ситуация сегодня такая, что будут рушиться и другие предприятия, на каких-то рынках мы сможет "отъедать" какие-то доли, может быть даже серьезные, возможно увеличатся сами рынки. Пройдет девальвация лея, трансформируется ситуация. Мы планируем за первый год выйти обязательно в ноль, потом нарастить обороты, а там будет видно. Единственное, что меня смущает, что такой огромный колосс, как Acorex, не нужен сегодня никому, и рынку не нужен. Потому что самый большой рынок для нас был - это Россия. После того, как споткнулась Молдавия и резко откатилась со своим вином, российские компании, благодаря хорошей конъюнктуре и возможности получать кредиты, за 2006-2007 годы набрали много хорошей техники и открыли мировые рынки - аргентинское, алжирское, испанское вино потекло в Россию и стало системой. И теперь 95% продукции на российских полках - это российский розлив. И второй раз пробиться туда и сделать какие-то гениальные открытия невозможно.

- Можно сказать, что после реструктуризации Acorex будет маленькой компанией, работающей на Запад?

- В компании осталось 80 человек. Новая стратегия, которую мы для себя избираем, - работать только на Запад. Но и оставшихся постоянных клиентов не хочется бросать - в Киргизии, Казахстане, Прибалтике, Украине. Мы перешли исключительно на предоплату, минимизировали риски, и это уже небольшие объемы. Но на мировом рынке тоже стагнация, все наши консультанты говорят: минимум два года все будет только хуже. Только потом, возможно, пойдет подъем. Проблем, конечно, много, но все же мы благодарим своих клиентов в Швеции, Канаде, Англии, которые остались с нами. Грузим сегодня порядка 230 тысяч бутылок в месяц, во второй половине года хотим перейти на 300-350 тысяч. До кризиса грузили 1,2 млн - 1,5 млн бутылок в месяц. Но сейчас мы сократили все - арендные площади, машины, водители, мы пишем на оборотной стороне бумаги, директор говорит: уже не на чем больше экономить. Размах мирового кризиса вина говорит о том, что размер Акорекса из прошлой жизни просто не будет востребован.

Задача, которую мы поставили консультантам: 2 млн бутылок стабильных продаж на Запад. Сейчас мы выиграли тендер в Швеции - на поставку 150 тысяч бутылок "Пино грижьо". На этой неделе уходит первая машина. Сейчас они рассматривают предложения по еше трем нашим винам. Задача - развить это направление за три года до 300 тысяч. Такая же задача - на Канаду, на Америку. В декабре и мае поставили Германии совокупно 100 тысяч бутылок "Пино нуар", такого до сих пор не было. Два года мы будем строить именно этот рынок - с нуля и тремя категориями товаров: игристым, классическим и бочковым вином.

Ирина Астахова